Positionierung wird in den meisten Unternehmen so entschieden: Geschäftsführung und Marketing setzen sich zwei Tage in einen Workshop, kleben Post-its an eine Wand, einigen sich auf drei Wörter, die alle irgendwie mögen, und lassen daraus einen Claim schreiben. Das Ergebnis klingt fast immer gut. Und es stimmt fast nie mit dem überein, was Kunden tatsächlich hören, wenn sie mit dem Unternehmen sprechen.
Das Problem ist nicht der Workshop an sich – das Problem ist, wer im Raum sitzt. In der Boardroom-Version von Positionierung sprechen die Leute, die die Strategie verantworten, aber selten die Leute, die verkaufen müssen. Der Vertrieb hört jeden Tag, warum ein Angebot verglichen, gezögert oder abgelehnt wird. Der Support hört, was Kunden wirklich frustriert, nachdem sie gekauft haben. Beide Gruppen kennen die Sprache der Zielgruppe – nicht die Sprache, die intern für gut befunden wurde. Trotzdem werden sie meistens erst eingeladen, wenn die Positionierung schon steht und "nur noch kommuniziert" werden muss.
Vertriebsgespräche sind der ehrlichste Marktforschungskanal, den es gibt
Man muss dafür keine teure Studie beauftragen. Jedes Verkaufsgespräch, jeder Einwand, jede Mail mit "eigentlich hatten wir gedacht, dass..." ist Rohmaterial. Wenn ein Vertriebsmitarbeiter dieselbe Frage zehnmal im Monat beantwortet, ist das keine Trainingslücke – das ist ein Hinweis, dass die eigentliche Positionierung woanders liegt als im Pitch-Deck. Wenn Kunden ein Angebot ständig mit dem falschen Wettbewerber vergleichen, sagt das mehr über die eigene Außenwahrnehmung als jede interne Wettbewerbsanalyse. Diese Signale liegen meistens schon vor – sie werden nur nicht systematisch gesammelt, weil Positionierung als strategisches Thema gilt und strategische Themen traditionell oben entschieden werden, nicht unten zugehört.
Das heißt nicht, dass Geschäftsführung und Strategie überflüssig sind. Jemand muss am Ende entscheiden, was zur Marke passt und was nicht – nicht jeder Kundenwunsch ist ein Positionierungssignal, manches ist einfach Rauschen. Aber die Entscheidung auf Basis von internen Annahmen zu treffen, statt auf Basis dessen, was am Markt tatsächlich gesagt wird, ist der eigentliche Fehler. Wir haben selbst genug Strategieprozesse begleitet, in denen die fertige Positionierung im ersten Kundengespräch nach dem Launch schon wieder angepasst werden musste – nicht weil die Idee schlecht war, sondern weil niemand vorher die Leute gefragt hatte, die täglich am Telefon sitzen.
Praktisch bedeutet das: Bevor man an Kernbotschaften, Claims oder Markenversprechen arbeitet, gehört ein ehrliches Gespräch mit Vertrieb und Support an den Anfang des Prozesses, nicht als Feedbackrunde am Ende. Keine Umfrage mit Ankreuzfeldern, sondern offene Fragen – welche Einwände hört ihr am häufigsten, welche Erklärung müsst ihr immer wieder nachschieben, wo verstehen Kunden das Angebot falsch. Diese Antworten sind unbequemer als Workshop-Post-its, weil sie oft zeigen, dass das Unternehmen sich anders sieht, als es gesehen wird. Aber genau das ist der Punkt: Positionierung, die diesen Abgleich nicht übersteht, war ohnehin nur eine interne Behauptung.
Am Ende ist Positionierung kein Dokument, das man einmal beschließt und dann kommuniziert. Sie ist ein laufender Abgleich zwischen dem, was ein Unternehmen glaubt zu sein, und dem, was der Markt tatsächlich hört und kauft. Wer diesen Abgleich nur im Kämmerlein der Geschäftsführung führt, bekommt eine Positionierung, die intern konsistent ist und extern trotzdem nicht trägt. Wer ihn im Vertriebsgespräch führt, bekommt vielleicht ein weniger elegantes Ergebnis – aber eines, das schon getestet wurde, bevor es überhaupt formuliert war.